[projekty] CERTYFIKATY - Scrum

Certyfikacja w zakresie metodyk zwinnych wydaje się być przyszłością. Przyczynia się do tego niewątpliwie bardzo dynamiczny rozwój zarządzania projektami IT, który zmierza ku elastyczności i podnoszeniu jakości wytwarzanego oprogramowania. Elastyczność w metodykach AGILE jest rozumiana na wiele sposobów. Wystarczy porównać ze sobą KANBAN i Scrum. Pierwsza metodyka zakłada całkowitą elastyczność i płynność realizacji zadań przez zespół projektowy, druga dzieli przedsięwzięcie na ściśle określone w czasie sprinty. Taki rozstrzał sam w sobie świadczy o elatyczności podejścia zwinnego i jest niejako wpisany w manifest AGILE. Mnogość różnego rodzaju podejść do elastycznego zarządzania projektami sprawia jednak zasadniczy problem decyzyjny w obszarze certyfikacji. Z jednej strony oferowane są możliwości potwierdzenia znajomości filozofii AGILE przez PMI certyfikatem PMI-ACP, z drugiej specjalistyczne certyfikaty metodyki Scrum. Z racji tego, że certyfikat PMI-ACP został omówiony w części poświęconej certyfikacji PMI, skupię się teraz na certyfikatach Scrum.

[projekty] CERTYFIKATY - PRINCE2

Zasady certyfikacji PRINCE2 znacząco różnią się od przedstawianych wcześniej warunków uzyskiwania certyfikatów PMI oraz IPMA. Przede wszystkim są dużo mniej elastyczne, ponieważ kolejne certyfikaty uzyskuje się sekwencyjnie (jeden po drugim). Znacznie podnosi to koszty, w czym mają również udział akredytowane firmy szkoleniowe, uprawnione do nadawania certyfikatów. Ich tradycyjną praktyką jest oferowanie pakietów szkolenie+egzamin i brak możliwości podchodzenia wyłącznie do egzaminu. Z tego względu do ceny certyfikatów PRINCE2 należy doliczać obowiązkowy "dodatek" szkoleniowy.

[projekty] PMO w organizacji (cz. 2)

We wcześniejszych artykułach podsumowujących różne obszary badania przeprowadzonego z SPMP poruszane były kwestie związane głównie z danymi "metryczkowymi". Sedno projektu badawczego pozostało jednak nietknięte. Aż do teraz.

Dyskusja na temat PMO bez odniesienia jej do kontekstu skuteczności realizacji projektów przez organizacje jest raczej jałowa. Można oczywiście rozważać potencjalne korzyści jakie niesie ze sobą wdrażanie i utrzymywanie Biura w organizacji, ponieważ wydają się one wręcz oczywiste. Postaram się jednak nie powielać tego schematu i ukazać problem w nowym świetle.

[projekty] PMO w organizacji (cz. 1)

Nowy cykl z obszaru zarządzania projektami opieram częściowo na ogólnodostępnej wiedzy z internetu i książek oraz na wynikach badań przeprowadzonych z SPMP w zeszłym roku. Seria artykułów będzie dotyczyła PMO, czyli biura zarządzania/wsparcia projektów.

[SPMP] Liczba projektów realizowanych równolegle

Na warunki pracy menedżera wpływa również liczba realizowanych przez podmiot równoległych projektów. Im więcej projektów prowadzi się jednocześnie, tym większa konkurencja o najlepszych specjalistów pomiędzy zespołami. Jeżeli porównać liczbę projektów równoległych do rocznych, to można wnioskować o przeciętnym czasie ich trwania, a im krótszy projekt tym mniej czasu na prawidłowy rozwój zespołu.

[SPMP] Liczba projektów realizowanych w roku

Liczba projektów (i kilka innych istotnych wartości dotyczących środowiska projektowego) wpływa na zarządzanie portfelem w organizacji. Jeżeli realizowanych jest niewiele przedsięwzięć, to najprawdopodobniej rozbudowane struktury i procesy zarządcze nie są potrzebne. W warunkach intensywnej pracy projektowej sytuacja się zmienia, przez co aparat zarządczy rośnie.

[SPMP] Wielkość zespołu projektowego

Znaczenie wielkości zespołu projektowego dla pracy menedżera projektu jest niepodważalne. Zarówno małe, jak i duże zespoły mają swoje mocne i słabe strony. Najważniejsze jest dopasowanie struktury i stylu zarządzania do wymagań danej wielkości zespołu.

Badania przeprowadzone z SPMP pokazują, że przeciętna wielkość zespołu projektowego wynosi nieco mniej niż 10 osób.

Najczęściej budowane są zespoły 3-10 osobowe. Oznacza to, że większość menedżerów zarządza "wygodnymi" grupami.

Pierwszy wpis na blogu

Idea tego bloga zrodziła się jeszcze w 2010 roku, w okresie wakacji. Trochę czasu jednak upłynęło zanim zdecydowałem się umieścić tutaj pierwszego posta. Mam nadzieję, że moje wpisy dostarczą Wam cennej wiedzy na temat zarządzania ludźmi w projektach, programach, czy portfelach i przyczynią się choć trochę do sukcesu Waszych organizacji.

Blog zaczyna się tworzyć równolegle z pierwszymi stronami mojego doktoratu na temat zarządzania zasobami ludzkimi w portfelu projektów. Postaram się zaspokoić pewien niedosyt w tym obszarze, który odczuwam (byćmoże Wy również) czytając książki, poradniki i strony internetowe o zarządzaniu projektami.

Serdecznie zapraszam do czytania i komentowania, a także kontaktu ze mną przez maila.

Pozdrawiam
Rafał