[projekty] CERTYFIKATY - IPMA

Podobnie jak PMI, również IPMA (International Project Management Association, w Polsce do niedawna SPMP, czyli Stowarzyszenie Project Management Polska) wypracowało swój standard certyfikacji. Podejście IPMA różni się od PMI dość znacząco, przede wszystkim ze względu na stopniowanie certyfikatów, zamiast specjalizacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami. W praktyce oznacza to, że kandydaci wraz ze wzrostem kompetencji przechodzą na coraz wyższe poziomy certyfikacji od poziomu D do A. W przypadku certyfikatów PMI, osoba posiadająca tytuł PMP może rozwijać się w różnych kierunkach specjalistycznych, np. zarządzania ryzykiem, ale nie jest to tożsame z "wchodzeniem na wyższy poziom".

[projekty] PMO w organizacji (cz. 2)

We wcześniejszych artykułach podsumowujących różne obszary badania przeprowadzonego z SPMP poruszane były kwestie związane głównie z danymi "metryczkowymi". Sedno projektu badawczego pozostało jednak nietknięte. Aż do teraz.

Dyskusja na temat PMO bez odniesienia jej do kontekstu skuteczności realizacji projektów przez organizacje jest raczej jałowa. Można oczywiście rozważać potencjalne korzyści jakie niesie ze sobą wdrażanie i utrzymywanie Biura w organizacji, ponieważ wydają się one wręcz oczywiste. Postaram się jednak nie powielać tego schematu i ukazać problem w nowym świetle.

[projekty] PMO w organizacji (cz. 1)

Nowy cykl z obszaru zarządzania projektami opieram częściowo na ogólnodostępnej wiedzy z internetu i książek oraz na wynikach badań przeprowadzonych z SPMP w zeszłym roku. Seria artykułów będzie dotyczyła PMO, czyli biura zarządzania/wsparcia projektów.

[SPMP] Liczba projektów realizowanych równolegle

Na warunki pracy menedżera wpływa również liczba realizowanych przez podmiot równoległych projektów. Im więcej projektów prowadzi się jednocześnie, tym większa konkurencja o najlepszych specjalistów pomiędzy zespołami. Jeżeli porównać liczbę projektów równoległych do rocznych, to można wnioskować o przeciętnym czasie ich trwania, a im krótszy projekt tym mniej czasu na prawidłowy rozwój zespołu.

[SPMP] Liczba projektów realizowanych w roku

Liczba projektów (i kilka innych istotnych wartości dotyczących środowiska projektowego) wpływa na zarządzanie portfelem w organizacji. Jeżeli realizowanych jest niewiele przedsięwzięć, to najprawdopodobniej rozbudowane struktury i procesy zarządcze nie są potrzebne. W warunkach intensywnej pracy projektowej sytuacja się zmienia, przez co aparat zarządczy rośnie.

[SPMP] Wielkość zespołu projektowego

Znaczenie wielkości zespołu projektowego dla pracy menedżera projektu jest niepodważalne. Zarówno małe, jak i duże zespoły mają swoje mocne i słabe strony. Najważniejsze jest dopasowanie struktury i stylu zarządzania do wymagań danej wielkości zespołu.

Badania przeprowadzone z SPMP pokazują, że przeciętna wielkość zespołu projektowego wynosi nieco mniej niż 10 osób.

Najczęściej budowane są zespoły 3-10 osobowe. Oznacza to, że większość menedżerów zarządza "wygodnymi" grupami.

[SPMP] Budżety projektów

Badania przeprowadzone z SPMP pokazują, że menedżerowie projektów zarządzają przedsięwzięciami o bardzo zróżnicowanych budżetach.

Średnia wartość (PLN) budżetu projektu wśród zbadanych organizacji (przedsiębiorstwa, sek. publiczny, non profit) wyniosła ponad 7,5 mln. Subiektywnie można określić to jako dużą wartość. Trzeba jednak zwrócić uwagę na medianę, która pokazuje, że połowa organizacji realizuje projekty o budżetach nie większych niż 0,5 mln!
Można powiedzieć, że powszechne jest zarządzanie projektami do 2,5 mln, natomiast większe przedsięwzięcia są rzadkością.

[SPMP] Doświadczenie menedżerów w przekroju branżowym

Kolejne, ciekawe wnioski, które można wyciągnąć z przeprowadzonych wspólnie z SPMP badań dotyczą przeciętnego doświadczenia menedżerów projektów w branżach.

Przede wszystkim warto zwrócić uwagę na przepaść, jaka dzieli branżę doradczą (najwyższy wynik) i branżę IT (najniższy wynik). Czy zarządzanie projektami IT jest mniej wymagające, czy też kadra menedżerska w tym środowisku stosunkowo młoda? Warto zastanowić się nad tą kwestią.

[SPMP] W jakich branżach pracują menedżerowie projektów z SPMP

Wysyłając ankietę nie było wiadomo do przedstawicieli jakich branż dotrze. Warto przeanalizować pod tym kątem zamieszczony wykres.

Ponad 20% ankietowanych pracowało w branży IT, 15,1% w budownictwie i niemal 10% w energetyce. Łącznie daje to prawie połowę badanej grupy. Dziwi mały udział menedżerów z branży finansowej, do której zaliczane były m.in. banki. Interesujący jest za to relatywnie duży odsetek reprezentujących sektor publiczny. W kwestionariuszach często pojawiały się wskazania na projekty realizowane na szczeblu lokalnym. Prawdopodobnie duże znaczenie ma tutaj realizowanie wielu projektów systemowych współfinansowanych przez Unię Europejską. Cieszy zatem fakt, że za ich zarządzanie odpowiedzialne są osoby dbające o poziom swojej wiedzy i umiejętności menedżerskich. Podobnych przyczyn można się spodziewać w przypadku równie wysokiego udziału menedżerów pracujących w branży edukacyjnej. Niewątpliwie tutaj do wysokiego wyniku przyczyniła się znaczna liczba projektów realizowanych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. 

[SPMP] Certyfikaty w zarządzaniu projektami

Temat certyfikacji menedżerów budzi wiele kontrowersji. Z jednej strony, certyfikat potwierdza określony poziom wiedzy menedżera. Świadczy również o jego umiejętnościach, choć, moim zdaniem, w mniejszym stopniu. Z drugiej strony patrząc, certyfikacja wymaga dość wąskiej, "szkolnej" wiedzy, która pozwala zdać test. Sprawia to, że nawet kiepski menedżer, który przygotuje się dobrze do egzaminu, może mieć wysoki poziom certyfikatu danej organizacji. Czy wobec tego powinno się oceniać menedżera przez pryzmat jego certyfikacji? Na ile rozsądne jest wymaganie przez pracodawców posiadania np. certyfikatu PMP, skoro z dużą pewnością można powiedzieć, że nie stosują metodyki PMBoK?

W badaniu prowadzonym z SPMP sprawdzałem, czy przypadkiem certyfikat nie jest sposobem na sztuczne poprawianie swojego wizerunku przez niedoświadczonych menedżerów.

Warto w tym kontekście spojrzeć na wykres przedstawiający średnie doświadczenie w latach menedżerów posiadających dany poziom certyfikatu.

Wnioski

1. Certyfikacja prowadzona przez SPMP odzwierciedla realne doświadczenie menedżerów projektów.

[SPMP] Doświadczenie menedżerów

Analiza

Ankieta badała między innymi kwestie dotyczące doświadczenia menedżerów w zarządzaniu projektami i programami. Jako, że udało się uzyskać około 10% zwrot ankiet, można próbować uogólniać wnioski na populację menedżerów zrzeszonych w SPMP.

Warto zwrócić uwagę na różnice pomiędzy doświadczeniem w zarządzaniu projektami a programami i portfelami projektów.

Ankietowanymi byli menedżerowie projektów zrzeszeni w polskim oddziale IPMA. Wobec tego, można przypuszczać, że polskie przedsiębiorstwa zaczęły zwiększać udział projektów w swojej działalności mniej więcej w latach 2003-2004. Od mniej więcej 2008 roku zaczęła kształcić się kadra menedżerów programów i portfeli. Może to być znakiem, że polskie przedsiębiorstwa zaczęły wtedy kolejną fazę intensyfikacji wykorzystania projektów w swojej działalności. 

Wnioski

1. Średnie doświadczenie PM'ów w zarządzaniu projektami wynosi 6 lat. Większość menedżerów znajduje się w zakresie 2 do 7 lat doświadczenia.
2. Średnie doświadczenie PM'ów w zarządzaniu programami i portfelami wynosi niewiele ponad 2 lata.

[SPMP] Wyniki badań

Minęło już trochę czasu od przeprowadzonego wspólnie z SPMP badania na temat optymalizacji zarządzania zespołami projektowymi i najwyższa pora na przedstawienie wyników!

W najbliższych tygodniach na blogu będę publikował posty z cząstkowymi wynikami badań i ich analizą. Gorąco zachęcam do dyskusji.

Pojawił się również anglojęzyczny numer kwartalnika Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, z artykułem podsumowującym badanie. Gorąco zachęcam do przeczytania. Niestety nie mogę opublikować tutaj jego treści, ale jest dostępny w EBSCO lub formie papierowej. Osoby zainteresowane nabyciem egzemplarza zapraszam do kontaktu :-)

Zakończenie badania ankietowego

Szanowni Respondenci,

chciałby gorąco podziękować wszystkim, którzy wzięli udział w badaniu na temat poprawy skuteczności zespołów projektowych. Dzięki Państwa pomocy udało się uzyskać 192 prawidłowo wypełnione ankiety, które są niezwykle cennym i interesującym materiałem badawczym.

Zgodnie z obietnicą dla każdej osoby, która zainteresowała się badaniem udostępniony zostanie pełny raport podsumowujący wyniki. Plik z raportem ukaże się w tym blogu już niebawem.

Zapraszam do regularnych odwiedzin.

Rafał Łabędzki
Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Ruszają badania

Lada dzień ruszą badania ankietowe, których celem będzie znalezienie odpowiedzi na pytanie:

Kto i jak powinien zarządzać zespołami realizującymi portfel projektów, żeby działały jak najskuteczniej?

W pierwszej kolejności ankietowani będą menedżerowie zrzeszeni w Stowarzyszeniu Project Management Polska. Kolejny etap to badanie członków polskiego oddziału Project Management Institute.

Niemal równolegle rozpoczynają się prace nad opracowaniem obszernych, wnikliwych studiów przypadku organizacji, w których zarządza się dużym portfelem projektów. Postaram się dokładnie przyjrzeć problemowi zarządzania zasobami ludzkimi na poziomie portfela i zaproponować rozwiązania usprawniające pracę zespołów.

Wyniki badań możecie śledzić na tym blogu, który teraz powinien nieco bardziej się ożywić :-)